秦楠，北京发那科市场总监，负责战略规划、市场洞察和人才发展业务。主导建设基于BLM模型的战略管理和市场研究体系，作为市场营销业务第一负责人，主导推动了北京发那科“F+行业峰会”品牌活动的打造和落地，作为人才发展业务的主管，牵头并推动成立了“机械行业FANUC人才教育培训联盟”。

  01 . 疫情期间，要增加与客户产生的线上交互。因为当大家都非常迷茫、对未来不确定的时候，我们的企业仍然能够持续交互，按照既定的战略方向做交流，大家内心的笃定感会更强。

  02 .销售是实现企业当期目标和经济利益的武器，市场看的是未来的可能性。市场负责‘肉在哪？’销售把肉‘吃到嘴里’。

  03 .品牌很重要的一点是企业建立自己的核心标签，和客户产生极强的精神层次的链接。

  发那科成立于1956年，是世界上最大的专业数控系统生产厂商，拥有全球70%的市场占有率，近些年发那科的数控系统在全世界内的市占率是最高的。 其实疫情期间大家日子都不好过，但发那科好像没有受任何影响，还有增长。这方面有没有一些经验可以分享？在市场端做对了哪些事情？

  发那科的领域属于装备制造业，是工业领域中一个比较小的领域。近两年半时间的疫情对方方面面的影响非常大，发那科整个集团的业绩其实也受到了影响，会有波动。比如全球多个国家受到疫情影响也许会出现停工停产的局面，发那科的销售表现一定会相应受到影响。

  ，很多客户得到大量来自于国际的订单，包括国内此前因为疫情停工原因堆积的订单，所以带动整个行业的需求量呈现爆发式增长。

  在市场端做对了哪些事情——我仅谈一下北京发那科。在疫情之前，我们市场端做对的事情是，很早就会比较成体系地每年度做一个深度的行业和市场洞察，对整体客户形态的变化、客户购买喜好的变化、客户对产品的需求变化做一些深度研究和讨论。

  同时，我们也会关注整个消费品行业、消费品市场，随技术或产品的变化反向推导这样的产品在制作的完整过程中可能会应用到的新材料、新工艺，要哪一些新产品（我们的产品）。我们每年会做这样一个深度洞察，所以在疫情爆发的前几年，

  第一，随着中国制造持续不断的发展，不知不觉中我们已从制造大国慢慢转向制造强国。慢慢的变多的国产品牌放在全世界范围以内也是世界级品牌，比如我们的明星企业华为、新能源汽车比亚迪、蔚来、理想、专注做电池设备的宁德时代……都变成了国际一线品牌。这对制造业企业最大的意义在于，中国的企业其实已经是世界级头部企业，自然而然，他们的合作对象都是世界级企业，相应的生产制造链条的供应商产品质量标准也会提升。所以我们就更应该关注这一些企业对标国际供应商的产品要求。

  第二，随市场的整体演进，行业从不成熟到成熟的过程中，大量分散竞争慢慢向传统28原则的分布趋势演进，头部企业对整个行业的示范作用逐渐重要。所以我们也会着重关注头部客户企业自身的发展、产品的发展、战略的变化，再基于这些头部客户的变化，反过来讨论自己的战略目标、研发战略产品。

  在洞察方面，咱们市场部这边有没有一些机制或方法？是每个月都会有一些洞察会、客户趋势会，还是跟一些生态合作伙伴共享趋势信息？

  您刚才提到的这些方式我们都有，而且确实是我们市场部自己在做市场洞察工作。我们14、15年开始系统性发展，到现在经历了各个阶段，不断有一些发展变化。最早我们每年讨论战略、讨论市场时，会开相关会议，但并没有特别系统地把它提到公司层面，作为一个重要节点去思考。

  市场洞察或者市场研究，大部分的方法/工具都是市场上比较经典的方法，比如利用PEST模型、增长矩阵分析模型等。但我们企业之所以在市场洞察方面能够持续有效产出，能够对企业业绩达成起到关键作用，还是在于公司对这个事情的重视度非常高。

  而且我们每年扎扎实实地按照市场洞察节点和每一步需要去准备材料，销售线、技术线、服务线、产品线的同事都会按照有关要求做梳理，调研客户、了解市场，然后将自己的梳理形成提炼和输出，在洞察会上做相关阐述。

  总结来说，从方法论的角度来讲，大家在网上查能查到的市场洞察方法论非常多，

  第一是企业的高层要足够重视，将这个事情作为一个很重要的战略管理手段；第二是各个业务线条能够扎扎实实地按照既定要求认真梳理输出。可能一年两年看不太出来，持续做下去以后，你就会发现市场敏感度会有明显变化。

  最初我们去做市场洞察，更多是依靠自己对客户的交互信息。但随市场持续不断的发展变化，特别是政策和疫情的影响，一个月甚至半个月某些行业就会产生非常剧烈的波动。如果单独基于自己已知的信息做市场洞察分析，是不太全面的，所以这几年我们也在努力扩大信息源自渠道。

  越是在变化较多的时代背景下，越要跟更多的横向合作伙伴高度频繁交流，适当做一些跨界动作，了解一些信息，一种原因是佐证你的信息，另一方面能够真正达到一些互补。工具上，我们去年也上线了私域平台，进一步强化了对于重要客户的关注和交互。一方面希望我们也可以更多的将企业新的信息、产品、服务传递给客户；另一方面，我们也希望可以加强跟客户的交流，更准确的知道客户反馈的市场一手情况。

  我举个例子，15年我们发起了首次F+行业峰会。大部分企业在理解由某一个品牌商组织的行业峰会，往往认为这个企业想利用这样一个平台做带货宣传，确实大部分的模式都是这样的。但我们做这个峰会到第八届了，利用发那科的伙伴资源，邀请行业内很出色的客户分享他们的成功经验，而且对于观众是全部免费的。峰会得到了行业内很多客户的认可，大家会觉得峰会极大开阔了视野，他们可以看到跨领域、跨行业的成功经验。

  一个企业去做市场动作，绝对没利己成分是不可能的。但这可能是我们行业的特殊性。我们这个行业非常传统，发那科作为一个长期专注FA领域的企业，大家对发那科不陌生，我们实际上不需要通过这样的活动达成品牌传播或影响力塑造的预期。实际上，我们会站在客户视角，真正去听客户的需求和声音，按照客户的需求声音设计相关活动，也会利用发那科自身的平台资源请到一些大家平常不太方便接触到、但想要了解的企业或品牌，分享他们的成功要素。每次峰会的主题选择也会紧扣当年制造业的宏观背景或近期大家关注的问题。这样一个活动，不同的参与者都会有相应的收获，当客户有收获感时，客户就愿意继续参与我们的活动。

  ，更多的是希望可以深度了解客户的痛点，看看自己有没有能力帮客户解决。持续去从这个方面思考，客户肯定能够感受到你的诚意。

  有很多。我们公司对客户的关注度不光是市场部，每个业务线都很关注客户。比如疫情期间，我们的销售部门、售后部门、IOT部门都会第一时间主动联系客户。

  ，武汉属于封闭状态，不同部门很快行动起来。市场部会联系客户的工厂管理人员，利用最近一段时间去修炼内功。做了大量的线上课程和免费开放的直播活动，解答普遍的问题、培训工厂员工要掌握的基本技能。这样我们客户也会感到，在这样的局面下还有发那科这样的合作伙伴，让大量工厂人员在无法复工的情况下仍然没有停下来，能学习提高。疫情期间大量设备长时间不开动，有几率发生一些故障，比如长时间受潮、精度丢失等。售后服务团队也会基于售后服务角度开发课程或技术交流。销售团队会主动联系机床厂客户，发动线上技术交流。

  最近上海疫情期间，这样的工作我们依然在做。上海是我们的祖国的工业中心城市，我们不难发现到很多上海客户都有迷茫或焦躁情绪。所以我们在4月份联合合作伙伴，开展了大型的线上学习技术交流‘春雨行动’。到现在我们这个活动还在持续。

  今天的主题是以长期主义来对抗市场的不确定性，您可不可以总结一下发那科有哪些关键点是一直在坚持的？

  只要企业的战略目标、战略意图不变，面对频繁变化的外部环境时内心就不会慌。

  当外部环境发生巨大变化时，什么行业火就一心去满足这些火爆需求，可能短时间内会获得非常丰厚的回报，但是拉长时间维度看，轻易进入一个你并不是非常擅长的赛道或领域，若发生变化或下行，你面临的竞争局面不见得会比原来轻松。对于大部分企业，我认为战略目标和方向的笃定感一定要非常强，这是一个非常本质的核心。

  面对快速变化的市场环境，企业更应该强化全员一致性，就是对目标的一致理解。在行动的时候，我们的方法论或动作一致，才能够将企业制定的计划或战斗力较好执行和落地。

  无论是行业顺风还是逆风，我们不会忘记内部团队能力的建设。比如疫情这几年北京发那科每年对人才的寻求方面始终不变，持续强化自身团队能力的建设，是支撑企业落地的关键。

  你们的私域在行业里算做得比较好的，您如何定义私域？您觉得私域里有哪些关键点？

  私域对于我本人是一个新鲜的概念。近两年我们接触了私域，觉得这和我们此前一直寻找的营销和客户经营工具支撑特别契合。内部讨论以后，我们采用了这样一个工具。

  第一是客户的精准化识别，第二是客户差异化需求的响应。传统行业的展会、线下跟客户的一对一互动、微信公众号或电话交互，都很难做到对于客户本人的精确定位或了解。通过私域的方式，我们会更加精确地匹配客户特点，客户的感受会比较好。如果客户是技术线的人，可能不希望天天看到推送市场信息、市场活动，更希望知道新产品、行业新的技术方向，这样我们就能做到精准。

  同样一个企业，主管营销的、主管服务的、主管设备的、主管技术的都是不同的人，我们也可以去给他匹配不同标签，再去做这些客户的日常交流和维护时，就可以定向交流不同的东西。这样我们的效率更加高，客户的感受也更好。自然而然我们跟客户的关系就会更加紧密和融洽，互相之间的信任感、默契感也会更强。

  您是销售出身，又转做市场。很多CMO没做过销售，您能不能从您的角度谈谈，市场部如何支持到销售？市场部真正的价值是什么？

  市场非常像企业的眼睛和嘴巴。眼睛要看到有黄金的地方在哪，这就是市场发现机会和洞察的职能；嘴巴的话，企业怎么样，要非常合适的说出来，让别人听到。销售更像企业的双脚。说得再好、看得再远，也得靠双脚努力走过去，才能到黄金堆里。

  简单来说，销售负责赚钱，市场负责花钱，但市场花的钱一定要有效率、有必要性。在这样一个切换的过程中，我能够感受和了解到销售和市场立场的不一样，是特别易发生矛盾的。市场的建议或策略往往是中长期的，短期内看不到回报，这就跟销售非常矛盾。任何一个企业对于销售的考核都是要求当下营业指标或经济指标的实现。

  销售是实现企业当期目标和经济利益的武器，但市场看的更多的是未来的可能性，但市场的结论是主观判断或洞察，并不是事实，需要跟销售人员反复辩论，双方在辩论过程中达成一致，下一步制定策略和战略的时候，双方才可能真正保持眼睛和脚步的一致。这是市场和销售既不一样又需要去统一的部分。如果市场和销售有矛盾，但又能通过一个非常合理的机制去澄清矛盾、解决矛盾，最后达成一致，它的业绩应该不会特别差。

  其实任何企业都会有部门墙。我们企业也非常强调协同，在环境不确定的状态下，所有部门的协同一致很重要。我认为销售和市场协同的核心有三点。

  第一，大家一定要通过一系列讨论达成共同的目标。如果双方自始至终目标都不统一，我认为就先不要往前走。

  第二，销售和市场要建立定期沟通机制，无论有没有事都要定期沟通。很多情况下大家的信息是存在误差的，例行沟通很重要。

  第三，两个业务线的领导之间的充分互信很重要。如果两个leader之间没有互信，怎会是实现协同？

  您作为品牌的操盘手，觉得品牌对于发那科这样的B2B企业的价值到底是什么？

  我是工科出身，在这方面不是理论派，也没有体系，只能从我的工作经验来讲。品牌是一个相对抽象的事情，但很重要。我经常举苹果公司的例子，苹果给大家的品牌印象是什么？它是世界上最酷的高科技企业，极简工业设计，品牌印象非常鲜明。

  还有耐克，她的广告很少大镜头呈现运动鞋、讲参数摆科技，反而更多会找一些运动员、普通人，通过具有感染力的运动小故事，传递企业价值观和理念。

  仅谈发那科的数控系统，一个大家都认可的标签就是稳定性。因为发那科从研发到设计到服务体系里，三个主要原则是：高可靠性、故障预警、快速修复。高可靠性就是尽量不出故障，故障预警是能够提前判断，最后即使出了故障能快速修复。

  工业企业和自动化企业最头疼的是停机，一旦停机，每一分每一秒都在损失利润。

  日积月累下来，客户就会感受到发那科的产品及服务稳定性非常强。如果一个制造业企业的经营理念很重视稳定性，一定就会对发那科有亲近感和好感。企业要找准他希望给客户传递的1~2个核心标签，然后围绕这1~2个标签做一系列产品营销服务活动，这是品牌非常大的意义所在。

  我们市场部的KPI很复杂，除了市场活动、市场营销和、市场洞察和战略制定的职能以外，还有几个业务线职能，比如客户培训、泛工业市场创新。从大的角度来讲，我们市场部最核心的KPI就是营销KPI，和销售团队共担KPI。

  我们有时候去做市场分析，看了大量报告、听了大量汇报，但这些都是二手和三手的，不是来自客户一线的，所以做决策时要有非常强的判断力，坚持实事求是原则，每年在工作上要花相当量的时间去走访客户，做大量交流和交谈。只有去一线看到真实的场景，才能获得一手信息和数据，才去能做判断。

  这个能力很难短时间训练出来，需要持续通过业务实践得到这样的能力。刚才我们比喻市场像一个人的眼睛，环顾360度能看到很多信息，你需要在这360度里面选择一个市场增长的地方，坚定不移地向公司高层和其他部门传递，说服大家向那个方向走，这就要求必须看得准。怎么能做到看得准？要大量阅读和搜集信息，结合企业之前的决策和优秀研报分析的逻辑，独立思考得出结论。一个优秀的CMO，市场信息的获取能力和敏锐度一定非常高。#《匠谈》是CMO Club 旗下的重点品牌专访内容栏目，对线位“金匠奖”组委会关注的标杆企业操盘手，解锁打造高势能品牌的密钥。《匠谈》目前已经采访了妙可蓝多执行总裁任松、小罐茶副总裁梅江、豪车毒创始人老纪、白小T创始人张勇等数十位多位知名品牌代表。

  #金匠奖 （Golden Craftsman Award）始创于2016年，2023年是第七届。金匠奖是国内最具影响力和权威性的营销奖项之一，也是唯一属于CMO的奖项，在业界享有“营销界奥斯卡”的美誉，深受营销界的认可和推崇。