12月2日，我们受邀来到日本发那科公司总部，探访这个隐居在富士山脚下海拔1000米的树林里，看似与世无争，却控制了全球工业机器人20%、机床数控系统超过50%市场占有率，被称为“黄色巨人”的企业。这是我们日本机器人系列调研的最后一站，也是压轴的重头戏。在日本，能影响全球的企业并不罕见，这一些企业往往都有上百年、数百年历史，然而发那科从富士通一个研究小组起步，不到50年就站立在世界工业机器人和数控之巅。他到底有什么独到之处，使我们急于一探究竟。

  出发之前就有了解，发那科“霸气”与“低调”共存的企业文化。霸气的一面，公司使用被称为“帝王之色”的亮黄色，在数控行业纵横捭阖，少有对手可以匹敌；低调的一面，公司很少大张旗鼓地宣传，信息公开披露仅局限于法律规定的最小范围内，官方网站简单甚至丑陋，看上去一点没有高科技跨国企业的“派头”。作为上市公司，与股东和外界媒体的沟通也极为有限。这两种截然相反的气质在发那科这里奇妙地结合在一起。这种感觉，在我们的探访中得到了印证。

  由于很多区域不能进入和拍照，我们尽量用有限的信息，力图让大家窥一斑而知全豹。

  明星产品：小型加工中心，在中国的3C制造业应用最广，显示了发那科产品的自信和全球影响力。

  精密注塑机产品累计完成50000台的销售量，大多数都用在制造智能手机的导光板、镜头、树脂结构件以及医疗用品等。

  发那科总部的第二机器人工厂，因为保密原因不能进入参观，能够正常的看到整体的平面布局，这里是实现了24小时不间断生产的“黑灯工厂”。

  墙上一幅很有意思的油画，我们个人解读为发那科要通过不停地改进革新，把竞争对手踩在脚下。（巧合的是发那科主色调是黄色，竞争对手ABB是灰白色，KUKA是橙红色），这也许也是霸气的体现吧。

  最能诠释实力的产品，负载达到2.3吨的工业机器人，可以轻松举起一辆商务车，业内独有。

  用彭博商业周刊的一句话来形容发那科再合适不过了：“如果富士山喷发，全世界都会停止运转。”这句话生动地描绘出发那科在工具机业界的主体地位。他有三大块业务：FA（工厂自动化），包括CNC数控系统、伺服电机等；ROBOT，包括240多种不一样的规格的工业机器人；ROBOMACHINE，各种小型数控机床，包括小型加工中心Robodrill、注塑机Roboshot、电火花线切割机Robocut、纳米级超精密加工机床Robonano等。每一项能做精通都不是件容易的事情，而发那科把每项业务都做到了全球第一流。

  首先机器人业务，根据国际机器人联合会（IFR）的数据，2016年全球工业机器人销量29.4万台，预计未来十年平增长率将保持在12%， 2017年达到32.2万台。全球存量没有特别明确的数据，估计在300-350万台之间。工业机器人行业有“四大家族”的说法，即日本发那科、瑞典ABB、日本安川电机和德国KUKA，四家加起来占了全球超过一半的市场占有率。发那科1972年开发出机器人，不是第一家，却多年稳居第一且遥遥领先。到2017年10月，变成全球上首个累计销量突破50万台的企业，领先第二名ABB10万台之多。

  根据中国机器人产业联盟统计，2016年中国市场工业机器人总销量8.9万台，其中国产品牌共销售2.9万台。发那科2016年在中国市场机器人销量超过2万台。

  也就是说，发那科机器人的累计销量可满足全球一年半所需，相当于中国年需求量的5.5倍；发那科每年在中国销售的机器人数量，相当于所有中国品牌总数的七成。

  然后工厂自动化业务。CNC数控系统相当于工具机的操作系统，是指挥机床工作的大脑和中枢神经。全球计算机操作系统被微软的WINDOWS垄断，而能做出来中高端CNC数控系统的也只有德国西门子、海德汉、日本发那科、三菱等聊聊几家。发那科是世界上数控系统科研、设计、制造、销售实力最强大的企业，数控系统累计销量已超越370万套，全球市场占有率最高时超过75%，目前仍超过50%，唯有西门子可以过过招，因此被成为“世界标准CNC”。甚至我国的大中专院校数控专业，将其作为教材来使用。

  伺服电机在伺服系统的核心，是数字控制机床、机器人所必须的核心部件。经过多年引进和消化，我国已经能生产较低端的伺服电机。根据统计2012-2016年我国累计生产了1700万台伺服电机，刚好等于发那科的累计销售量，而发那科是中高端产品。

  ROBOMACHINE业务同样霸气。明星产品小型加工中心Robodrill和高精密注塑机Roboshot被苹果公司大量采购，用于给iphone、iPad 、macbook、iWatch系列新产品生产外壳、接插件、导光板、按钮等主要配件。最高峰时推测苹果每年从发那科采购的小型加工中心数量超越3万台。可以说没有发那科，就没有苹果产业链。到2017年6月，发那科的Robodrill生产数量已超越23万台， Roboshot生产数量突破5万台，Robocut生产数量突破3万台。

  我们手里用的苹果手机、街上跑的丰田、大众、通用汽车，天上飞的波音、空客飞机，海上航行的轮船推进器，这一些产品的制造装备都离不开发那科。尤其是被称为工作母机的数控机床，其控制管理系统的话语权，牢牢掌握在发那科手里。

  发那科在日本建立了规模庞大的工厂，包括山梨县的本社、2016年建成的栃木县壬生工厂和鹿儿岛县雾岛市隼人工厂， 2017年建成的茨城县筑波工厂。这些工厂实现了24小时无间断运行的高度自动化。例如本社的机器人组装，由超过1500台机器人来完成，基本不需要人工参与。这些高度自动化的工厂，每年生产6万台工业机器人、66万套数控系统、42000台各种智能机器、576万台伺服电机，并通过分布在46个国家的259个“毛细血管”输送到全球各地。

  牛气冲天的业务使发那科具备了超乎寻常的赚钱能力。他的净利率常年超过20%，甚至接近30%。以2016年决算为例，总营收5369亿日元，净利润1277亿日元，净利率达到23.8%。

  与机器人四大家族中的其他三家相比，净利率还可以超过其他三家的毛利率。这种强悍的赚钱能力，简直不像是工业圈的企业。

  发那科多年都是日本最有钱的上市公司。以2016年3月决算为例，发那科持有现金6866亿日元，在日本所有上市公司中处于第一。统计总资产151亿美金，总负债18亿美金，没有有息负债，资产负债率只有11.76%。

  2016年发那科营收6,234.18亿日元，销售利润2,155.67亿日元；员工数6327人。计算下来平均每人创造营收9,853万日元，创造销售利润3407万日元。

  发那科年薪超过1亿日元的员工数在日本上市公司中排名第二，仅次于三菱电机。根据日本上市公司2016年3月决算，全日本共有211家公司的414名员工年薪超过1亿日元，发那科就有11位。社长稻叶善治年收入6.9亿日元，其中工资收入1.8亿日元，奖金5.1亿日元；其他高管收入为4亿多日元。员工平均年薪1571.1万日元（差不多100万RMB），平均岁数42.9岁，平均在职时间16.4年。如果在发那科工作到退休，平均每人可以领取3.5亿日元到4.6亿日元。

  发那科的企业文化独树一帜。一般大规模的公司总部都要在大城市，而发那科从1980年开始，花费十年时间把总部从东京移到了富士山脚下的树林里。这里集中了工厂、研究所和员工后勤设施，占地面积175万平方米，自成一体，周围的树林、道路、车站等都被冠以“发那科”之名。

  工厂很注重与自然环境的协调。庞大的工厂在建设的时候，没有砍掉一颗树，全都花费巨资移栽到了别的地方。三十多栋厂房的位置、工厂内道路的设置也以最好能够降低树林移栽为原则。甚至在建设机器人系统工厂的时候，花费巨额开支移植了6600平方米的树木以及下面的腐土。工厂围栏参考了英国苏格兰荷里路德宫里玛丽一世女王浴室旁边的栅栏设计，带有护卫“最新锐的技术和森林之自然”的涵义。

  从工厂建筑物、设备、各种产品、工厂内的车辆、员工一年四季的制服、办公用品、网页、介绍资料等都是亮眼的黄色。究其原因，可能有几个方面：

  黄色是起源之色，代表着传承自富士通。发那科起源于富士通的一个部门，由创始人稻叶清右卫门领导。富士通用颜分各个事业部，这个部门是黄色。

  发那科这样的企业，是怎样打造出来的呢？纵观其发展史，我们大家都认为有这样几个原因：远见卓识的创始人；对研发的注重和极端的专注；打破框架的人才教育培训制度；高度协同的产品线，形成完美闭环；工具机行业的特点和有利的外部环境。

  发那科的创始人稻叶清右卫门是东京工业大学工学博士，出生于1925年，1946年毕业后进入富士通工作。1956年日本技术专家预见到未来3c(Communication、Computer、Control) 时代马上就要来临，一方面集聚有关人才，另一方面即着手开展这方面的发展工作。当时富士通信制造株式会社(即富士通)挑选出稻叶清右卫门负责领导控制科研组。1972年独立出来成为富士通FANUC，1982年7月改名为FANUC株式会社。稻叶作为掌舵者，带领公司一步一步走上巅峰。

  稻叶身材矮小，却具备巨人般的远见卓识和魄力，他的两个决定奠定了发那科帝国之基。第一个是1959年从麻省理工学院的报告取得灵感，开发出了电液脉冲马达，并于1960年开发出连续切削用开环数控的1号机床。这个技术对于当时全球的制造业，就像汽车取代马车，带来了破坏式创新。过去汽车、飞机等所需要的各种不一样的形状的零部件，全靠有经验的老师傅，手工利用机器切、削、钻，减法制造，一个零件往往要靠人力加工一小时。新的技术让工具机能轻松实现自动化，效率至少提升十倍。连西门子，也要向当时营收不到自己百分之一的发那科买专利。

  1973年世界石油危机背景下，电液脉冲马达的液压阀效率低，加上随动性能较差，稻叶当机立断，做出引进美国盖迪(Gette)直流伺服电机来代替的决定。三天内飞往美国签订了合同，全力投入制造，2个月完成。舍弃自己的明星产品不用，而向别人购买，几乎一夜之间完成了技术转换，连盖迪公司都感到震惊。这次决定，让发那科赢得了日本工具机80%的市场。

  第二次决定是1979年，把机械数值控制结合CPU，做出了工具机的操作系统。现在听起来不难，然而当时英特尔才刚开始卖三年，技术稳定程度根本不够。两年之后，当时全球最大系统商IBM，才开始把英特尔最新处理器放入个人电脑商业化量产。发那科所面临的风险可想而知。这个决定，使发那科正式迈出了称霸全球的步伐。

  发那科一直的主张是：相扑，就算战绩是十四胜一败，仍有机会取得总冠军；但经营事业，只能十胜零败。

  稻叶具有对技术的极度专注，并通过强悍的掌控能力将其上升为发那科的价值观。在研发部入口的外墙上，悬挂着一座特制的比正常时钟快十倍的时钟，提醒所有员工，研发要追求速度。稻叶的名言 “不能比竞争对手早一分钟缩短研发时间，就很难赢得胜利。”发那科总部大楼因此被称为“不夜城”，发那科被业界称为“地狱的发那科”。

  稻叶对科研极度重视。发那科很早就成立两个研究所，一个是基础研究所，进行的是5年、10以后商品开发所需之技术基础研究，并希望缩短到3年拿出技术成果。基础研究所要的是有理论与经验的专家人才，三不问：不问国别；不问年龄；不问性别，要求必须是学识渊博，专业精通，教授以上水平。一个是商品开发研究所，基础研究所的成果一旦确定商业化后，立即转到商品开发研究所，要求在一年内拿出产品。商品开发三原则贴在入口大门上,人人皆知。这三原则为：①提高商品的可靠性（Reliabilityup）;②比同类商品减少相关成本（Costcut）;③用最少零件制出商品（WenigerTeile,德文）。

  稻叶领导下的发那科，打破日本企业 “终身雇佣制”、注重资历、轻视女性的传统，建立了一整套先进的人才培养制度。

  首先三不问原则：有理论和经验的专家人才，不问国别；不问年龄；不问性别，但要求必须是学识渊博，专业精通，教授以上水平。其次，稻叶认为数控技术是21世纪最新的综合性技术，只有各专业结合，才能开花结果。管理人员一定参加研究工作，这是铁的原则，也是管理者的基本功。技术人员，必须从事过销售工作，有经营的经验和体会；干部在任命之前，必须从事销售工作，稻叶本人就是搞过经营，由前社长培训3年后才当社长。高要求的同时，给予员工远超国内中等水准的薪资和完善的福利制度。发那科在富士山本部建立了员工宿舍、医院、幼儿园、运动场、俱乐部、各种技艺培训教室等保障设施，为员工全身心投入工作解除后顾之忧。

  稻叶是独裁型的经营者，如帝王般巡视自己的领土。甚至销售人员要给客户降价一万日元或者录用刚毕业的大学生这样的细节，都要他亲板。即使发那科后来成为了上市公司，持股票比例极低，稻叶的意志也能够迅速被贯彻执行，直至他90岁退休。稻叶的理念，与后来华为总裁任正非那个著名的“利出一孔、力出一孔”不谋而合。

  发那科的象征是一棵榉树，粗壮的枝干延伸出很多细小的树枝抵御风雪。代表着发那科有顽强的主干（数控系统），在此基础上长出很多新的技术（机器人和数控机床，以及未来基于物联网的工厂自动化）。高度协同的产品线形成了完美闭环，使竞争者难以追赶。

  发那科的数控系统在全球具有统治性的地位，以此开发出的机器人和数控机床，客户非常容易上手；得益于数控技术的深厚积累，主要关键零部件都自己制造，机器人和机床产品能共享；耗费巨资建成了高度自动化的工厂，使用自家一流的机器人和机床来加工，生产基地集中在日本，大幅度降低了生产所带来的成本，同时产品具有高度的一致性和稳定能力；三大产品线基本具有相同的下游客户，形成链条，客户粘性极高。硬件领先的同时软件也毫不落后，发那科是唯一在机器人控制器内集成视觉的厂商，只需要购买普通的工业相机就可以完成各种复杂的视觉应用。

  日本技术领先的企业普遍姿态较高，服务能力不够，而发那科从成立之初就深耕服务，在本部建立了规模庞大的维修工厂和备品仓库作为支持，计有460台各种测试设备，17000多种超过2000万个备品，已累计修理了超过150万件各种部件，甚至30年前的产品也能修理。在全球46个国家建立了252个分支机构，雇佣本地技术人员形成快速服务网络。这种强大的服务能力使很多不同国家竞争对手的“本土化优势”难以发挥作用。

  可以说，发那科是个无显著短板的企业，因此业界传说发那科最大的风险就是“富士山爆发”。

  另外，发那科加快速度进行发展的60-80年代，恰逢日本以汽车为主的大制造业起飞，在全球市场展开竞争；日元对美元汇率处于历史低点，日本的薪资水平远低于美国带来的工程师红利，使日本的工具机产品价格只有美国的三分之一到一半等。

  同时，工具机行业相对较为稳定封闭，使用周期较长，不像消费电子，每年都有较大的变化。作为较大的固定资产投入，只要设备稳定运行，用户会尽量挖掘它的使用价值，不会轻易更换。“稳定性”比“新技术”更能吸引用户。

  发那科在全世界内竞争对象众多，不乏西门子、ABB、三菱这样的巨型企业。发那科能胜过这些巨人，原因无它，就像日本的传统职人一样，保持初心，专注打磨技术，一点一点构筑起竞争门槛。

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